Zoeken
  • Bas Liebeek

Verandering is een kwestie van doen!

We hebben met ons gezin besloten een moestuin te nemen. Nou ja moestuin… we huren 150m2 grond met als doel hier een moestuin van te maken. De weg van een zwart stuk grond vol onkruid naar een weelderige moestuin is lang, kronkelig en vol hobbels: grond omspitten, onkruid verwijderen, nieuwe hekken timmeren, een composthoop maken, paden aanleggen, teeltbedden vormen, zaaien, wieden, snoeien en ga zo maar door. Het project is zo groot dat je de kans loopt ontmoedigd te raken nog voordat je begint. De ambitie is er wel, maar je zou bijna vergeten om gewoon te beginnen met het eerste stapje in de goede richting. Anders kom je nergens…. Zo gaat het ook vaak met verandering in het bedrijfsleven: grote plannen en sterke verhalen, maar weinig eerste stapjes. Hoe pak je het aan?


Het plan of het resultaat?

Verandering is de nieuwe constante en die verandering gaat het niet alleen sneller, maar is ook -met een mooi woord- disruptief. De markt is constant in beweging. Binnen organisaties wordt gekeken naar alternatieve samenwerkingsvormen, met bijpassend management en huisvesting, een andere manier van communiceren, ga zo maar door. Lean-, Agile- en Scrumspecialisten buitelen over elkaar heen en medewerkers krijgen tal van transitietrajecten te verwerken.

“Succesvolle verandering begint met resultaten”

Zoals wel vaker blijken oude wijsheden nog wonderbaarlijk relevant. Neem een quote van de heren Schaffer en Thomson uit 1992: “Succesvolle verandering begint met resultaten”. Dat klinkt logisch, maar gek genoeg werkt het in de dagelijkse praktijk vaak anders. Dan is de verandering zelf het doel geworden en zoekt men er later wel resultaten bij. Het eerste stapje is dus, wat mij betreft, het nadenken over het gewenste resultaat.


Volg daarbij vooral niet de bedrijven die enorm investeren in mooie missies, visies en strategieën en met een -al even kostbaar- implementatietraject. Een vuistregel die vaak lijkt te kloppen: hoe fraaier de teksten en hoe omvangrijker de communicatie erover, hoe groter de mislukking. Je krijgt verandering niet voor elkaar door met het management of de directie een heidag te organiseren en vervolgens de afdeling communicatie op te zadelen met de verdere implementatie.


Echte verandering zet pas in als er sprake is van een wijziging in gedrag en cultuur. Probeer dus de huidige en toekomstige cultuur te doorgronden. Ik zou dan beginnen met de kernwaarden. Tijd voor weer een stapje.


Gewoon doen

Ik ga er voor mijn gemak van uit dat we het dus eens zijn: veel organisaties zijn enorm veel tijd en mankracht kwijt aan het oppoetsen van de communicatie over visie, missie, strategie en businessplanning. Ik word dan wel blij van een boek als dat van Rudy Kor uit 2011: “Managen – gewoon doen”. De dubbele lading in die titel vind ik geweldig. Je moet het gewoon doen, maar je moet daarbij wel een beetje gewoon doen. Veel boardroom overleg, management gedoe en implementatiedrift doet afbreuk aan de zoektocht naar gezamenlijke kernwaarden en de algehele geloofwaardigheid van de leiding.


Vertel geen dikke verhalen voor de bühne, maar spreek een herkenbare ambitie uit. Zo heeft iedereen een vertrouwde stip op de horizon als leidraad. Daarbij moeten mensen het verhaal en de verteller wel geloven. Het gaat dus om een moonshot, motto, stip, credo of ambitie die collega’s (h)erkennen en waar de leiding een goed verhaal bij heeft. De organisatie wil zich met de kernwaarden en boodschapper kunnen identificeren.


Zelfcongruentie

Uit onderzoek blijkt dat mensen een voorkeur hebben voor beslissingen waarbij de doelstellingen en beoogde resultaten overeenkomen met de eigen persoonlijkheid en kernwaarden. Dit wordt het effect van zelfcongruentie genoemd (Sirgy, 1982). Dit principe kunnen we volgens mij ook toepassen op verandertrajecten.

De organisatie wil zich met de kernwaarden en boodschapper kunnen identificeren.

Let op! Ik zeg hier niet dat een organisatie zich bij alles poeslief enkel en alleen op het lief en leed van de medewerker dient te richten, maar men moet wel oog hebben voor de algemene cultuur en de persoonlijke waarden van de mensen die het betreft. Schwartz (2012) schrijft hier al jaren over. Zijn zes kenmerken van persoonlijke waarden zijn voor iedereen die hier meer over wil weten een prachtig vertrekpunt:


  1. Waarden zijn overtuigingen. Wanneer waarden worden geactiveerd, creëren ze gevoelens.

  2. Een waarde is een leidend principe, verwijzend naar een gewenst (eind)doel. Waarden motiveren actie om deze doelen na te streven.

  3. Waarden overstijgen specifieke acties en situaties.

  4. Waarden dienen als normen of criteria; Mensen beslissen wat goed of slecht is, of het waard is om te doen of te vermijden, op basis van mogelijke gevolgen voor hun gekoesterde waarden.

  5. Waarden zijn gerangschikt op belangrijkheid ten opzichte van elkaar. Dit hiërarchische kenmerk onderscheidt ook waarden van normen en attitudes.

  6. Het relatieve belang van meerdere waarden leidt tot actie. De afweging tussen relevante, compatibele en tegenstrijdige waarden is de leidraad voor attitudes en gedrag.


Kernwaarden moeten dus aansluiten bij de organisatie, bij het businessmodel (is het eigen en oprecht), bij de boodschapper (gelooft men de directie) en bij het publiek (kan iemand zich er mee identificeren). Wat is dan het volgende stapje?


Vlieguren maken

Ik ben zelf een fan van het model van Mastenbroek (2008). Daarin zit een fijne balans tussen top-down sturing en bottom-up zelforganisatie. Zo werkt de directie -het liefste met allerlei betrokkenen- de kaders uit en zet zij grofweg de koers neer. Vervolgens worden middenkader en werkvloer uitgedaagd om dat kader verder kleur te geven, op te rekken, bij te sturen en te verbeteren.


Zo biedt de top rust en sturing en neemt zij de anderen mee doordat er vertrouwen is dat de invulling komt vanuit de organisatie. Er is dan sprake van oprechte wederkerigheid.

Met elkaar gericht op het toekomstbeeld en telkens door de hulpvraag te stellen. De kern van verandering zit dus in het doen. In het bij de hand nemen. In het tonen van de toekomst. Telkens weer.

Iets echt onder de knie krijgen vereist 10.000 uur oefenen.

Dat vraagt tijd! Zoiets door je niet zomaar. Gladwell (2008) had dat meer dan tien jaar geleden al door. Wil je iets onder de knie krijgen dan moet je 10.000 uur oefenen. Het concept ontstond na een onderzoek aan de muziekacademie van Berlijn naar de violisten van de school en toonde aan dat elite-artiesten elk in totaal ten minste 10.000 uur geoefend hadden. Er waren geen natuurlijk begaafde muzikanten die dat niveau bereikten zonder de 10.000 uur oefening. Er waren ook geen voorbeelden van mensen die heel hard werkten en de top niet haalden.


10.000 uur klinkt misschien als een lange tijd om wat te bereiken, maar het goede nieuws is dat jouw volharding op de lange termijn zeker zijn vruchten zal afwerpen.


Die schop de grond in

Samengevat gaat het naar mijn idee bij verandering om de volgende stapjes:

  • In heldere taal de beoogde resultaten uitschrijven

  • Persoonlijke identificatie met de doelstelling

  • Gewoon doen en een eerlijk verhaal vertellen

  • Top-down en bottom-up organisatie combineren

  • Samen vlieguren maken, veel vlieguren


Terug naar mijn moestuin. We weten gelukkig waarom we het doen, we hebben dezelfde drijfveer en als we het einddoel schetsen worden we daar blij van. Dus gewoon die schop de grond in en gaan! Eerst maar eens hekken maken zodat de kinderen niet in de sloot vallen, dan het afval afvoeren en van daaruit verder. Stapje voor stapje op weg naar minimaal 10.000 mooie uren als amateur tuinder.


Hoe pak jij verandering aan? Ik hoor het graag!





BRONNEN

  • Ericsson, K. (2012) Training history, deliberate practise and elite sports performance: an analysis in response to Tucker and Collins review—what makes champions?

  • Gladwell, M. (2008) Outliers

  • Kor, R. (2011) managen – gewoon doen

  • Kostelijk, E. J. (2015). The Value Compass: A study of consumer values and brand values

  • Mastenbroek W.F.G. (2008. Grenzen aan beter organiseren: Beter managen en organiseren als civilisatieprocessen. Afscheidsrede Vrije Universiteit Amsterdam.

  • Schaffer R.H & Thomson H.A. (1992) Successful change programs begin with results

  • Schwartz, Shalom H.; Cieciuch, Jan; Vecchione, Michele; et al. (October 2012). "Refining the theory of basic individual values"

  • Sirgy, M. Joseph (1986). Self-congruity: Toward a theory of personality and cybernetics.

24 keer bekeken0 reacties

Recente blogposts

Alles weergeven