Zoeken
  • Bas Liebeek

Meerdere boontjes doppen...

Bijgewerkt: 15 aug 2019


In het huidige tijdperk is het voor organisaties niet meer mogelijk om enkel de aandacht te vestigen op het bestaande bedrijfsresultaat enerzijds (exploitatie) of de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten anderzijds (exploratie). Het is noodzakelijk om die twee simultaan te managen. Deze zogenaamde organisatorische ambidexteriteit (letterlijk “tweehandigheid”) is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Twee jaar geleden schreef ik er al mijn scriptie over en het onderwerp is vandaag de dag nog altijd zeer relevant. Hoe kunnen we tegelijkertijd meerdere teams hun boontjes laten doppen?


Hoe ons te organiseren

De afgelopen jaren hebben veel bedrijven het concurrentieveld sterk zien veranderen. Natuurlijk is de mate waarin voor iedere organisatie uniek, maar er zijn wel een paar grote lijnen te herkennen. De langere, stabiele periodes van voorheen, waarin bedrijven langdurige concurrentievoordelen konden ontwikkelen, zijn steeds minder waarschijnlijk. Als een organisatie de ambitie heeft om goede resultaten te boeken met het bestaande businessmodel en tegelijkertijd geld/energie/mankracht wenst te investeren in innovatie vraagt dat om ambidexter vermogen. Daarbij zijn, algemeen genomen, drie vormen mogelijk:


  • Tijdelijke ambidexteriteit: Hierbij wordt uitgegaan van periodes met enkel exploitatie of exploratie die elkaar afwisselen. Dat vraagt dan een organisatie die zich daar constant op aanpast. Resultante is een organisatie die van tijd tot tijd wezenlijk kan veranderen qua taakstelling, personeelsbestand en succesbepaling;

  • Structurele ambidexteriteit: In dit geval richten organisaties zich zo in dat separate afdelingen hun eigen exploitatieve en exploratieve doelstellingen krijgen. Denk aan een organisatie met grotendeels klassieke afdelingen en hier en daar een innovatiehub, R&D unit of denktank;

  • Contextuele ambidexteriteit: hierbij worden cultuur, gedrag en organisatie gebruikt om exploratie en exploitatie te integreren. Hierbij zien we teams die op dagdagelijkse basis verschillende KPI’s/objectieven/opdrachten krijgen en waar verschillende vaardigheden vereist zijn;


De rol van HRM

Waar een organisatie voor kiest is logischerwijs casus-afhankelijk. Wat bij alle vormen wel altijd een rol speelt is de invulling vanuit de HRM afdeling. Bij structurele ambidexteriteit bestaat er tenslotte de ruimte om separaat exploratie- of exploitatie gedreven medewerkers aan te nemen. Nadeel is veelal het onderlinge onbegrip. Bij contextuele ambidexteriteit dient HR zich al vanaf werving en selectie te beseffen dat medewerkers simultaan zeer uiteenlopende verantwoordelijkheden krijgen. Dat vraagt niet alleen andere types, maar ook o.a. een andere stijl qua management, andere trainingsprogramma's en aanpassingen in het beloningssysteem. Bij tijdelijke ambidexteriteit is de rol van HR zeer intensief. Hierbij is het tenslotte zo dat constante herpositionering, sanering en reorganisaties de standaard worden.


Een tweehandige organisatie… daar heb je de handen vol aan...


Kwestie van kunnen, willen of mogen?

Het AMO-model van Appelbaum en anderen biedt hierbij wellicht mogelijkheden. De basis van het model is de veronderstelling dat de prestatie (P) van een individu (in dit geval om zijn/haar eigen boontjes te doppen) een resultante is van de capaciteiten (Ability), bereidheid (Motivation) en de gelegenheid (Opportunity) die hij/zij daartoe krijgt. Graag kom ik hier binnenkort wat uitgebreider op terug.


Wil je eens verder praten over ambidexteriteit of andere bedrijfskundige vraagstukken? Neem dan gerust contact op!




15 keer bekeken0 reacties

Recente blogposts

Alles weergeven